Wogegen sollen wir eigentlich resilient sein?

Unternehmen wünschen sich belastbare Mitarbeiter. Daran ist zunächst nichts falsch. Resilienz kann eine reale berufliche Kompetenz sein und lässt sich in gewissen Grenzen fördern. Problematisch wird der Begriff dort, wo nicht mehr gefragt wird, woher eine Belastung stammt und wer etwas an ihr verändern kann.

Resilienz ist längst in Stellenanzeigen, Kompetenzprofilen und Führungstrainings angekommen. Gesucht werden Menschen, die unter Druck handlungsfähig bleiben, Veränderungen bewältigen und nach Rückschlägen wieder in die Spur finden. Das klingt vernünftig. Arbeit verläuft selten vollständig berechenbar.

Manche Tätigkeiten verlangen tatsächlich eine besondere Fähigkeit, mit Unsicherheit oder Belastung umzugehen. Eine Notärztin kann nicht erwarten, dass jede Situation kontrollierbar ist. Eine Führungskraft muss Entscheidungen treffen können, obwohl Informationen fehlen. Wer Krisen begleitet oder Verantwortung für andere trägt, wird mit Konflikten und Rückschlägen umgehen müssen. Psychische Anpassungsfähigkeit kann hier eine legitime berufliche Kompetenz sein.

Unklar wird der Begriff dort, wo nicht mehr gefragt wird, wogegen ein Mensch eigentlich resilient sein soll.

Schon die Wissenschaft beantwortet die Frage, was Resilienz überhaupt ist, keineswegs einheitlich. Eine 2025 erschienene systematische Übersichtsarbeit zu Resilienzinterventionen im öffentlichen Sektor ordnete die verwendeten Definitionen drei Vorstellungen zu: Resilienz als relativ stabile Eigenschaft oder Fähigkeit, als dynamischer Anpassungsprozess und als Ergebnis nach einer Belastung. Untersucht wurden 24 Studien mit 26 Interventionen. Bei 46 Prozent fanden sich Inkonsistenzen zwischen Resilienzdefinition, Inhalt der Intervention und/oder Messung.

Für den Arbeitsalltag ist diese Unschärfe relevant. Wer Resilienz als Eigenschaft versteht, sucht vielleicht den widerstandsfähigeren Bewerber. Wer sie als Fähigkeit versteht, versucht sie zu trainieren. Eine Prozessperspektive richtet den Blick stärker auf die Ressourcen während und nach einer Belastung. Wird vor allem das Ergebnis betrachtet, kann schon die Tatsache, dass jemand weiterarbeitet, als Zeichen von Resilienz erscheinen.

Unter demselben Begriff werden also sehr unterschiedliche Vorstellungen verhandelt. Für die Managementsprache ist das praktisch. Resilienz kann Stressbewältigung meinen, psychische Flexibilität, Durchhaltevermögen, Erholung nach einer Krise oder schlicht die Erwartung, dass jemand auch unter schwierigen Bedingungen seine Leistung bringt.

Es gibt gute Gründe, Resilienzförderung nicht als bloße Managementmode abzutun. Eine Meta-Analyse von 2024 wertete 101 randomisierte Studien mit insgesamt 20.010 Erwachsenen zu digitalen Resilienzinterventionen aus. Im Durchschnitt zeigten sich kleine günstige Effekte auf psychische Belastung, positive psychische Gesundheit und resilienzbezogene Faktoren. Die Größenordnung war begrenzt, die Unterschiede zwischen den Studien erheblich und die Sicherheit der Evidenz sehr niedrig. Das bedeutet nicht, dass die Maßnahmen wirkungslos wären. Bestimmte Interventionen können Menschen offenbar helfen.

Auch die Forschung im öffentlichen Sektor liefert dafür Hinweise. Länger und häufiger durchgeführte Bildungsworkshops zeigten in der genannten Review häufig mittlere bis große Effekte, rein digitale Interventionen eher kleine und kombinierte Angebote kleine bis mittlere. Eine Überlegenheit eines bestimmten Interventionstyps ließ sich daraus jedoch nicht ableiten.

Resilienztrainings können sinnvoll sein, ohne die Arbeitsbedingungen aus der Verantwortung zu entlassen. Entscheidend ist, welches Problem eine Intervention lösen soll.

Ein Team ist seit Monaten unterbesetzt. Die verbliebenen Mitarbeiter übernehmen zusätzliche Aufgaben, Termine werden enger, Fehler wahrscheinlicher. Das Unternehmen bietet ein Resilienztraining an. Beschäftigte lernen dort möglicherweise, Stressreaktionen früher wahrzunehmen, Prioritäten klarer zu setzen oder Erholungsphasen ernster zu nehmen. Das kann nützlich sein.

Eine Atemübung verändert allerdings keinen Dienstplan. Achtsamkeit besetzt keine vakante Stelle. Beides kann einem Menschen helfen, ohne die Ursache seiner Belastung zu verändern.

Manche Belastungen gehören zur Tätigkeit. Andere entstehen aus Arbeitsbedingungen, die verändert werden könnten. Häufig kommt beides zusammen. Ein schwieriges Gespräch, eine unerwartete Krise oder eine anspruchsvolle Entscheidung kann unvermeidbarer Teil eines Berufs sein. Dann ist es plausibel, Fähigkeiten wie Emotionsregulation, Problemlösen oder den Umgang mit Unsicherheit zu stärken.

Permanente Rollenunklarheit, dauerhaft unbesetzte Stellen oder ein Dienstplan, der Erholung systematisch erschwert, liegen anders. In solchen Fällen entsteht zumindest ein Teil der Belastung durch die Organisation der Arbeit. Beschäftigten ausschließlich beizubringen, damit besser umzugehen, verändert diese Quelle nicht.

In der Praxis lassen sich beide Bereiche selten sauber trennen. Hohe Arbeitsbelastung kann fachlich unvermeidbar sein und durch schlechte Planung verschärft werden. Eine notwendige Veränderung kann miserabel kommuniziert werden. Ein Beruf kann legitime emotionale Anforderungen stellen, während Führung vorhandene Spielräume unnötig verkleinert.

Die Handlungsmöglichkeiten verteilen sich dann auf Beschäftigte und Organisation, allerdings an unterschiedlichen Stellen.

Auch die Weltgesundheitsorganisation behandelt in ihren Leitlinien zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz organisatorische Interventionen, Führungskräftetraining, Schulungen und individuelle Maßnahmen nebeneinander.

Dabei ist selbst die Evidenz für organisatorische Veränderungen nicht beliebig stark. Die WHO formuliert ihre Empfehlung für universelle organisatorische Interventionen gegen psychosoziale Risikofaktoren ausdrücklich bedingt; die Sicherheit der zugrunde liegenden Evidenz wird als sehr niedrig eingestuft. Das gilt auch für organisatorische Maßnahmen im Gesundheits-, humanitären und Notfallbereich.

Ein Achtsamkeitskurs repariert keine schlechte Arbeitsorganisation. Umgekehrt lässt sich nicht jede psychische Belastung durch organisatorische Veränderungen beseitigen. Eine Notaufnahme bleibt eine Notaufnahme. Projekte scheitern, Kunden können schwierig sein, Märkte sich schneller verändern, als Menschen es angenehm finden.

Eine Organisation kann deshalb nicht jede Belastung abschaffen. Ebenso wenig darf „Das gehört eben zum Job“ zum Freibrief für veränderbare Bedingungen werden.

Wer Feuerwehrmann wird, muss damit rechnen, dass Einsätze belastend sind. Daraus folgt nicht, dass unnötig schlechte Dienstplanung zum Berufsbild gehört. Von einer Führungskraft darf erwartet werden, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Widersprüchliche Zuständigkeiten werden dadurch noch nicht zur notwendigen Belastungsprobe.

Vor einer Resilienzmaßnahme sollte deshalb die Belastungsquelle geklärt werden. Liegt sie überwiegend in der unvermeidbaren Natur der Tätigkeit, kann es sinnvoll sein, individuelle Kompetenzen zu fördern. Liegt sie in beeinflussbaren Arbeitsbedingungen, ist die Organisation gefragt. Meist spielen beide Ebenen eine Rolle.

Führungskräfte müssen Beschäftigte dabei nicht vor jeder Anforderung schützen. Eine anspruchsvolle Aufgabe kann Entwicklung ermöglichen, Verantwortung motivieren und eine erfolgreich bewältigte Krise Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten schaffen.

Psychische Gesundheit bedeutet nicht, jeder Anspannung auszuweichen.

Schwieriger ist die Frage, wann aus einer Herausforderung ein dauerhaft dysfunktionaler Zustand geworden ist. Dass Beschäftigte unter ungünstigen Bedingungen zunächst weiterarbeiten, sagt noch nichts darüber aus, ob diese Bedingungen auf Dauer tragfähig sind.

Hier besitzt der Resilienzbegriff eine moralische Versuchung. Wer weitermacht, erscheint belastbar. Wer eine Grenze benennt, kann so wirken, als fehle ihm genau jene Eigenschaft, die das Unternehmen erwartet. Anpassungsfähigkeit kann aber auch bedeuten, eine Strategie zu ändern, Unterstützung zu suchen oder eine nicht tragfähige Situation zu verlassen.

Daran zeigt sich der Unterschied zwischen einer Krise und einem Betriebssystem. Ein Unternehmen kann nach einem unerwarteten Ereignis improvisieren und vorübergehend außergewöhnliche Anstrengungen verlangen. Wenn danach wieder ein normaler Arbeitsmodus möglich wird, wurde etwas bewältigt.

Wenn dieselben Mitarbeiter dagegen jeden Montag improvisieren müssen, weil Verantwortlichkeiten ungeklärt bleiben, Stellen fehlen und Prozesse nicht funktionieren, ist die Lage eine andere. Vielleicht arbeiten dort bemerkenswert widerstandsfähige Menschen. Vielleicht wird ihre Anpassungsfähigkeit aber auch gebraucht, um Probleme auszugleichen, die längst keine Überraschung mehr sind.

Der Unterschied zeigt sich daran, ob die Ausnahme irgendwann endet.

Die Forderung nach mehr Resilienz ist deshalb nicht grundsätzlich falsch. Sie wird problematisch, wenn sie gestellt wird, bevor geklärt wurde, welchen Anteil Tätigkeit, Organisation und individuelle Voraussetzungen an einer Belastung haben. Erst daraus ergibt sich, ob ein Coaching, eine veränderte Dienstplanung, bessere Führung oder eine Kombination mehrerer Maßnahmen sinnvoll ist.

Dieser Blick erklärt Beschäftigte weder zu passiven Opfern ihrer Arbeitsbedingungen noch Unternehmen für jede unangenehme Erfahrung verantwortlich. Beide Seiten können Belastungen beeinflussen, allerdings mit unterschiedlichen Mitteln und Grenzen.

Resilienz darf deshalb in Stellenanzeigen vorkommen. In manchen Berufen beschreibt sie eine reale Kompetenz. Entscheidend ist, ob ein Unternehmen denselben prüfenden Blick auch auf die Bedingungen richtet, unter denen diese Kompetenz ständig benötigt wird, denn wer von Menschen verlangt, sich an schwierige Bedingungen anpassen zu können, sollte auch wissen, welche dieser Bedingungen unvermeidbar sind – und welche nur deshalb bestehen bleiben, weil sich bislang genügend Menschen an sie angepasst haben.

Quellen und weiterführende Literatur

Hollaar, M. H. L., Kemmere, B., Kocken, P. L., & Denktaş, S. (2025). Resilience-based interventions in the public sector workplace: A systematic review. BMC Public Health, 25, 350. DOI: 10.1186/s12889-024-21177-2.

Schäfer, S. K., von Boros, L., Schaubruch, L. M., Kunzler, A. M., Lindner, S., Koehler, F., Werner, T., Zappalà, F., Helmreich, I., Wessa, M., Lieb, K., & Tüscher, O. (2024). Digital interventions to promote psychological resilience: A systematic review and meta-analysis. npj Digital Medicine, 7, 30. DOI: 10.1038/s41746-024-01017-8.

World Health Organization. (2022). WHO guidelines on mental health at work. Geneva: World Health Organization.